Paolo Fantoni. Illuminismo imprenditoriale per il progetto (Domus Magazine)

L’appello rivolto agli imprenditori nell’editoriale dello scorso novembre viene raccolto dal vicepresidente del gruppo friulano che racconta a Domus le strategie produttive della filiera legno-arredo e del distretto del Nord-est, che lui definisce la “Silicon Valley del mobile”. Partendo dall’esperienza lunga oltre un secolo dell’azienda di famiglia, ribadisce la necessità di puntare su una classe imprenditoriale che sappia sviluppare progetti autonomi con un respiro di lungo termine e una visione industriale compiuta.

All’interno dell’industria del mobile e, in particolare, della filiera legno – dove ormai la logica del “piccolo e bello” non esiste più – è diventato necessario ragionare a una dimensione continentale, che implica la sopravvivenza dei progetti più dignitosi. L’arte d’arrangiarsi e del “tutto è possibile per tutti” stanno scomparendo. E lo dimostrano i numeri: nel nostro settore – produzione di pannelli in MDF, truciolare e soluzioni per l’ufficio, ndr – è in atto un consolidamento estremamente forte, sia per quanto riguarda la distribuzione, sia in ambito produttivo. Nel 1980, quando sono entrato in azienda, le licenze per la vendita di mobili in Italia erano circa 34.000. Oggi ne sono rimaste 15-16.000 e, secondo le previsioni, arriveremo a 10.000, forse anche meno. Allo stesso tempo, mentre la grande distribuzione cresce, la struttura industriale sta subendo fortissime compressioni. Da un lato, la distribuzione non offre più spazi adeguati alle aziende per mostrare il proprio prodotto; dall’altro, la polarizzazione del mercato – nelle aree prezzo e brand – sta schiacciando la fascia media, che un tempo era la caratteristica dell’industria mobiliera italiana e che si vede oggi fortemente compromessa. Nell’industria del pannello siamo rimasti cinque produttori in ambito nazionale, mentre negli anni Ottanta eravamo una trentina. Nell’industria del mobile per ufficio, invece, dai 310 produttori con più di 10 dipendenti del 2005 siamo passati a 140, e molti si trovano in una situazione di grandissima sofferenza. Questi numeri ci dicono che ad avere futuro sono i progetti industriali con determinate carature, che offrono al mercato un reale valore aggiunto. Se gli imprenditori non sono in grado di sviluppare progetti autonomi che abbiano un loro respiro, è il mercato a fare la selezione. Continuo a insistere sull’orizzonte temporale o sul concetto d’identità: il nostro Paese deve iniziare a ragionare più a lungo termine in ambito industriale, culturale, imprenditoriale, bancario e finanziario. A mio avviso, lo sbaglio è stato pensare che tutto fosse possibile solo perché facile. Si mettevano in gioco aspirazioni, desideri e progetti senza capire quanto sarebbero stati effimeri: efficaci sul breve periodo, venivano poi smentiti nel lungo. In Italia, abbiamo inoltre subito un mercato drogato dal deficit pubblico, dalla persistenza del lavoro nero, dai boom della bolla edilizia e del Craxismo degli anni Novanta. Oggi, però, con i vincoli di bilancio, con la concorrenza e le logiche imposte dai nostri competitor tedeschi, le regole del gioco stanno cambiando. A questo punto, se l’industria e l’imprenditoria italiane non riusciranno ad aggrapparsi a valori e strategie solide, dovranno lasciare il campo.
Gli impegni presi dal nostro Paese nella costituzione dell’Unione Europea hanno comportato la rinuncia alla definizione dei Piani di politica industriale settoriale, sostituendo la mano pubblica con quella delle libere forze del mercato. Ecco allora che nella filiera legnoarredo diventa consistente il ruolo che la FederlegnoArredo e il Salone del Mobile stanno assumendo come cardini su cui costruire le nostre future strategie. Le aziende devono altresì fare emergere maggiormente i loro punti di forza e le loro peculiarità, costruendo percorsi più virtuosi: poco importa che il focus sia la tecnologia, il design o la comunicazione, di sicuro dobbiamo esprimere il coraggio del rischio e il piacere del cambiamento. Dopo avere adottato una comunicazione abbastanza generalista, dagli anni Novanta abbiamo iniziato a pensare a una divulgazione che fosse più legata all’esperienza diretta e alla trasmissione del nostro modo di essere: non solo advertising, ma condivisione temporale, visita degli spazi e incontri. È nato così il Centro Ricerche Fantoni, luogo di ricerca e sperimentazione dei vari ambiti aziendali che comprende anche un auditorium da 120 posti nel quale abbiamo organizzato negli anni un flusso importante di eventi e incontri: con e senza il Politecnico, coinvolgendo premi Nobel, imprenditori illuminati e professionisti. Volevamo dare valore alla condivisione di esperienze, alla visita del nostro campus a Osoppo (in provincia di Udine) con le architetture di Gino Valle e al confronto con i nostri collaboratori. Ne è scaturito un modo di comunicare diverso, con maggiori investimenti dal punto di vista personale e di tempo. Da quel momento, è cambiata anche una certa logica interna di essere azienda; abbiamo iniziato a organizzare momenti che coinvolgessero anche i dipendenti e i vecchi collaboratori, per raccontare in quale direzione stava andando l’azienda e qual era la nostra visione del mondo. Questo, in aggiunta a tutti gli incontri con la forza vendita Italia ed estero, oltre naturalmente alla formazione. Abbiamo iniziato poi a lavorare con una comunicazione ad personam. Per raggiungere in modo efficace i 50 imprenditori del mio settore, quello dei pannelli, preferisco spendere le mie energie per incontrarli, uno alla volta, anche 10 volte all’anno, parlare con loro e sentire di cosa hanno bisogno.
Da circa 10 anni, collaboriamo con la Biennale di Venezia come sponsor tecnico, costruendo nel tempo un’attività di marketing one-to-one per i nostri key client che prevede il week-end in città con visita alla Biennale e il lunedì in azienda. Sfruttiamo le opportunità territoriali di Venezia che per me ha un fascino diverso rispetto a Milano, al punto tale da proporre al consiglio direttivo di FederlegnoArredo di chiedere all’amministrazione comunale l’utilizzo della Chiesa di Sant’Anna, vicino all’Arsenale e ai Giardini, per organizzare la casa di Federlegno a Venezia. Non per duplicare quello che c’è già a Milano, ma per informare 18 milioni di turisti. Perché organizzare missioni in giro per il mondo, quando abbiamo l’opportunità di averli qui a casa nostra? I processi, però, sono lenti e queste idee si scontrano spesso con vedute ancora divergenti: perché, quando parli di Venezia a un brianzolo, gli viene l’orticaria.
Negli anni Sessanta, Milano è riuscita – unica al mondo – a dare vita a un vero Rinascimento nel mondo del design. Quando non ha più fatto questo, ci siamo trovati tutti in difficoltà. Io attribuisco al capoluogo lombardo degli anni Sessanta la reinvenzione soprattutto del fare. Venezia o Firenze, invece, come le reinventiamo? Non possiamo lasciare che decadano, diventando un parco di divertimenti alla Walt Disney, dove c’è un flusso di gente che passa e torna a casa con una gondoletta di plastica, senza avere capito niente. Dovrebbe esserci qualcosa di più. L’Italia ha grandi potenzialità. Sono fanatico di Venezia – s’è capito – forse perché qui ho vissuto i più begli anni della mia vita. All’università, a Ca’ Foscari, avevamo di fronte il bellissimo Molino Stucky – che finalmente hanno ristrutturato. Oggi l’amministrazione sta effettivamente facendo dei progetti che potrebbero farla diventare una grande città in termini di infrastrutture e di accessibilità. Un’altra sfida fondamentale con cui dobbiamo confrontarci è la contrapposizione tra due culture agli antipodi: da un lato, quella anglosassone (o protestantecalvinista); dall’altro, quella più latina (e legata all’umanesimo). Dietro le logiche dell’umanesimo emerge però un individualismo che è fonte dell’incapacità di gestire l’organizzazione e di leggerne i valori. Che si parli della singola azienda, di un gruppo di lavoro o della società civile, abbiamo una visione personalistica del fare impresa che purtroppo ha da sempre portato alla divisione. Se osserviamo il differenziale che ci separa dai nostri colleghi anglosassoni, ci rendiamo conto che questo si è tradotto in una difficile gestione delle organizzazioni complesse. In passato, abbiamo cercato di supplire con la nostra capacità d’improvvisare, di leggere la realtà in modo istantaneo, d’interpretarla, di appassionare i nostri partner con la fantasia. Sono tutti atteggiamenti inesistenti nella logica imprenditoriale anglicana. Credo però che la modernità ci obblighi a riprendere le redini e a ridare la giusta forza al valore dell’organizzazione. Questo porta le nostre aziende a dover essere molto più integrate nel rapporto cliente-fornitore. In futuro, faremo parte di un’unica squadra: il rapporto di convenienza dovrà trasformarsi in un rapporto di collaborazione attraverso il quale costruire qualcosa assieme.
Il distretto produttivo del Nordest – che io ho già definito la “Silicon Valley del mobile” – ha strategie produttive totalmente diverse rispetto alla Brianza. Se non riusciremo a vincere la sfida di questa logica d’interconnessione, rischieremo di dissolvere i plusvalori dell’accelerazione che questa zona esprime oggi a livello mondiale. In questo distretto, si concentrano le aziende con le più alte produttività e le maggiori concentrazioni degli investimenti nella produzione di arredi. Sono realtà che continuano a crescere del 10-15 per cento con fatturati da 230 milioni annui, eppure nel mondo del mobile sono semi-sconosciuti. Friuli Intagli, 3B o Media Profili sono nomi che non dicono niente ai più, perché non hanno mai investito in pubblicità. Invece, sono loro i grandi attori dell’industria del mobile moderna, partecipi dello sviluppo del design industriale. Nonostante il momento di grande crisi – forse il peggiore dal 1930 o dalla guerra – non possiamo non essere positivi. Sono convinto che, dopo tanti anni d’ombra, presto vedremo la luce, quando avremo chiara una strategia industriale compiuta.

 

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